过去的2021年是极具变化的一年,新冠疫情在世界范围不停演变,数字化、技术转型等成为企业发展的新旋律主音,企业经营思维全面上升至平台思维……
深耕零售业35年的老兵——国美零售,也在这一年发生重大深远的变化,包括不限于收购大宗物业长租权发力新线下零售模式,托管5家公司搭建“全零售生态共享平台”,以及财务结构的持续优化。这些让国美零售的基本面实现升维,推动其“家·生活”战略第二阶段深化落实。
同时,正值零售业变革、反垄断如火如荼之际,国美零售所塑造的全零售新业态,十分契合品质消费、公平竞争等时代趋势,逐渐成为撬动零售业发展的重要力量。
通过格隆汇,笔者有幸与国美零售高级副总裁、CFO、投融资委员会副主席方巍先生,就行业、公司不同维度展开一次深度访谈,并整理了以下精彩实录,以飨读者。
1、新时代机遇与多维赋能
Q:2021年,世界百年未有之大变局与新冠疫情交织,而中国经济持续稳定恢复并加快构建新发展格局。请就您的理解谈谈,在新时代背景下国美零售面临哪些机遇或挑战?同时,请结合谈谈国美零售的社会价值体现在哪些方面?
方巍:新时代背景下,无论消费者的价值观、生活方式,或是商品端都发生了一些变化,催生一二线城市美好生活的升级、现代化农村建设、中小企业对数字化与技术发展环境的适应需求等。
国美零售构建并开放全零售生态共享平台,与这些变化趋势相吻合,面临时代机遇。国美零售全零售生态共享平台以技术为驱动,通过6大板块发展现代化零售,同时渠道布局已经进入县域,在“打通”城市与农村消费,以及提升资源配置效率,特别是服务中小微主体上,能够起到助力。
另一方面,国美零售经营了35年,长期致力于给予为消费者带来更好的价格,更好的商品,形成“口碑货币”,并且基于全零售生态共享平台,目前已经完成数字化基础建设,通过开放这一平台,在数字经济时代形成了三个维度的赋能,包括集成集约、互联互通、共享共建。
我认为通过集成集约,更多提升了行业的效率、效能。国美零售通过数字化进程,给消费者创造线上线下交互的场景,帮助供应商、合作伙伴在流通环节降本提效,即线上线下一盘账,一套资金,一套库存,一套营销,例如国美零售在商品端将物流库房开放,逐步形成了平台内部的零库存化。
同时,通过互联互通的方式,形成一个更好的便民性的消费新型场景;通过共享共建,赋能中小企业步入数字经济轨道,在国美零售的全零售生态共享平台上“拎包入住”,建立其自身的社会价值和个人价值。
2、零售两端的变革与发力
Q:零售行业而言,2021年传统势力重新洗牌,电商巨头发展环境巨变,同时线上精准红利消减,以流量为主导的竞争模式宣告结束。您如何看待这场行业变革,新的竞争模式会是什么?国美零售在这一过程中具体都做了什么?
方巍:零售无外乎就是两端,一端是流量端,一端是供应链端。虽然目前互联网平台仍在发展,但确实低成本的流量红利时代已经结束了,我认为线上线下一体,即线下体验为主,线上交易为主的模式,会是新时代甚至未来10年的主流。场景的基础上,在供应链端的选品能力、运营能力,以及效率最高、成本最低也是未来竞争的重要考量。并且,未来龙头一定是在现在的数字经济转型过程中重塑和产生的。
落实到国美零售,线上通过真快乐形成了一个交易的总平台,通过乐和购实现娱乐化和社交化,以及商品端的转换,线下目前共有4000多家门店,遍布6-700个城市,已经形成了网格化的线上线下融合体,实现一体化营销。大约在今年5、6月份,国美零售还会推出国美家共享性数字化商业场景新样本。
在供应链端,国美零售已经将选品团队拓展到了全品类,同时也跟中国商业联合会制定了买手规则,引入严选商家一同甄选商品,并通过星级评选来选择或催生好的商家,不断强化选品与运营能力。最终,致力于打造高效率、低成本的现代化零售平台。
3、业务进阶后再迎“新调整”
Q:复盘国美零售去年的重大业务布局,最重磅、值得深入探究的当属“全零售生态共享平台”的构建,请就这一布局和我们深入谈谈,介绍一下其实施路径,现有成效,或是未来目标。
方巍:全零售生态共享平台的构建,现在已经完成。全零售生态共享平台还是零售的服务平台,只是把零售的不同元素板块化,进行了相应的深度闭环性的发展。实际上,是在国美电器原有流量、供应链上进行提升,形成线上真快乐和线下国美家的共同体,对外开放以后,最终形成一个不仅服务于国美电器内部、整个国美生态,甚至第三方的服务平台。
运营层面,形成了真快乐、国美家、共享共建等6个板块,通过6个板块联动发展。资本层面,6大板块中共享共建、安讯物流等,初期要投入先由大股东来进行承接,后期在去年签署托管协议形成“一盘棋”。
今年,国美零售的目标是希望比去年整体销售规模取得一个较大的增长,至少双位数的增长。因为目前来看运营情况不错,到去年12月,真快乐平均日活由原来的50万上升至300万以上;总SKU数由早前的不到10万上升至近200万;商家从2000家发展到万家量级。我相信,中短期内这些增长态势会依然存在。
另外提一下,安迅物流第三方业务比例已达45%以上,安迅物流希望在今年下半年启动IPO。
Q:接着上面的问题,国美零售“全零售生态共享平台”以技术为驱动,能否再谈谈技术方面的最新进展?
方巍:在技术方面,已经完成底层(BBC系统)的搭建,现在中台可以支持线上线下C端流量的不同场景,形成统一体,包括会员统一、营销统一;在B端形成全品类的系统,拥有千万级别的SKU承载能力,并能够与其他合作伙伴实现互联互通,形成联盟体。即一套会员,一套积分体系、一套成本,一套库存等统一体,均已经完成。同时,前台呈现的6大板块,核心底层均运用了大数据,包括对消费者、商家进行画像。
整体作用下来,全零售生态共享平台的获客成本不到100元,而传统电商巨头的获客成本一般在200元以上;目前已经服务会员2.2亿。
Q:最新消息获悉,国美电器新组织架构中新增董事长一职,由国美创始人黄光裕的妹妹黄秀虹出任。此前黄秀虹并未管理过国美电器,此次出任国美电器的董事长是出于什么考虑?并且国美零售正在进行战略第二阶段转型,此时进行人事调整会否有所影响?
方巍:全零售生态共享平台的构建,在董事会的领导下进行发展,目前内部在不断的提携一些新的优秀人才。当然,如我们刚谈到的,国美电器作为国美零售主要的一个变革点尤为重要,预期国美电器在国美生态里将取得更好的发展,黄秀虹总此前是国美零售非执行董事,相当于由董事会派出一名董事担任国美电器董事长,在战略层面进行督进和督导。同时,现任国美电器CEO的王波总继续带领团队作为执行,来完成具体业务层面的人货场重塑。
谈到人货场重塑,人的维度,国美电器是真快乐上最大的商户,其促销员通过视频导购形成更好的服务、效能,由真快乐来进行承接;货的维度,国美电器已经拓展到泛电子消费品,目前也是共享共建上最大的商户,通过共享共建进一步扩大商品端;场的维度,国美电器目前的4000多家店,开始从原来的售卖场转变为展示场。
所以来说,国美电器在全零售生态共享平台的搭建中,正是人货场变革的轴心点,董事会安排一名董事去作为战略督导,是非常有必要的。
变革的益处在这里强调一下,第一,可以通过展示场景将更多的精品呈现给消费者;第二,吸引更多、全国性的新型品牌,成为这些品牌的营销地,所有致力于在美好生活升级时代发展的品牌,都可以进入国美零售的展示门店,形成O2O全场景消费整体方案,更开放的逻辑下,接受单一线下展示渠道售卖;第三,这也将有效解决厂商“降本提效,提质增收”的痛点和需求,后续随着新店型推出,像国美电器、汽车、家居家装等都会在线下进行展示体验,使线下形成了全品类、全零售的场景。
最后,国美电器的角色也将转变为线下平台的门店运营方,同时又是供应链平台的自营家电供应链运营方,定位发生了变化。
Q:最近市场有声音指出,国美零售向商家收取线下门店“展示费”,与十几年前曾向家电厂商收取的“进场费”是类似的,此事怎么看?
方巍:其实是完全不一样的。新时代背景下很多商品无论是新品、组合品,都需要场景展示,消费者还是希望获得看、摸、玩的体验,展示的时候可以不买,最终回到真快乐、或者其他线上友商进行交易。
原来国美零售线下门店是为国美电器自循环的,只能在门店里面来形成发展,而现在时代变了,门店展示是一个开放的场景,体验后可以去任何平台交易,这样的话可以有更多的电器和新型消费类品牌融合起来,我们鼓励这些新品、潮品进到国美零售的门店去展示。
当然国美零售提供展示空间与场景,这些品牌选择这一服务,相应需要按照明码标价来进行收费,也符合正常的商业逻辑。
4、财务稳健而追求利润增长
Q:产业变革之际,不乏领域头部玩家陷入债务危机,此前亦有公开信息指向对国美零售债务压力的担忧,而实际上,目前国美零售的财务情况如何?
方巍:首先,国美零售的资产负债率持续优化,现在已经降到80%以下,去年大股东也给予了很多的支持。
再者,国美零售已经从过去库存周转为主导向零库存来发展,这也支撑国美整个资金流转为并保持正向。一方面,基于零库存、共享共建,付款得以大幅减少;另一方面,继续向消费者提供线上线下交融的场景,扩大交易规模。经营现金流正向在去年下半年已经体现出来,我相信今年国美零售的现金流都会是正向。并且,国美零售的基础建设也已经完成,目前没有大的资本性开支,整体比较稳健。在1月,国美零售也已全部偿还到期的首批2016年国内债券,对于自身的信用体系也非常有信心。
所以,我认为国美零售在2022年全力发力的时候,在资金方面没有什么问题,更多的是希望能够形成更好的利润增长,为投资人提供更好的业绩回报,给消费者提供更好的价格和更好服务。
5、短、长期战略蓝图画出
Q:关于未来,国美零售的短期或者长期规划是什么?“家·生活”战略的下一步当前还有什么可以透露吗?
方巍:2022年开始,在消费层面,国美零售会加速消费者展示的一体化进程,推动线上线下形成一盘账、会员制的不断打通等;在供应商的合作过程中,不断开放全零售生态共享平台,让更多大B、小B都加入到这一体系,形成更为丰富的商品池、资源池,进而希望成为今年零售业中高增长的渠道。
从长远来说,国美零售基本上还是沿着三个能力进行发展,就是前面提到的集成集约、互联互通、共享共建能力。我们希望界面端能够和更多的零售商、MCN机构、其他平台合作,取得更大的发展,形成推动数字经济时代更大的抓手。
未来3年,希望我们的SKU商品数由约百万量级,达到千万级;商户能够从万家达到10万家;会员在2亿的基础上翻一倍。
因为终究,整个“家·生活”的市场份额保守20万亿,上至约50万亿,国美零售目前在里面的份额不大,我们希望朝着获得百分之5%以上的市场份额来进行发展,在发展的过程中回馈社会与消费者。
结语
宏观环境、市场趋势等,共同造就新时代的零售大机遇。国美零售相关战略布局,特别是全零售生态共享平台的构建具有一定前瞻性,以及优越性。同时,国美零售作为较早成为并不断创新的行业引领者,拥有巨大辐射和赋能能力,或许正在以生态圈顶层设计者的角色走向C位,成为不可忽视的高潜力玩家。
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